Recursos líquidos o cómo licuar cerebros.

La expresión recursos líquidos está muy “de moda” últimamente, y está estrechamente ligada a las también “de moda” organizaciones líquidas, vinculado al ámbito de la transformación Agile, pero… ¿Hemos entendido bien que es la liquidez?

Lo primero de todo es que la palabra recurso refiriéndose a personas es algo con lo que no comulgo, un análisis bastante bueno de la diferencia entre recurso y persona, lo hizo Jose Manuel González en su artículo “¿Eres una persona o un recurso?“.

En relación a lo anterior, hace unos meses leí el libro “Smart feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento“, y una de las frases que encontré en el libro es para mi el resumen perfecto sobre la diferencia entre recursos y personas:

“Si genéticamente no estamos dotados para algo, es absurdo esforzarse para conseguirlo. Y pensar así nos lleva a apostar por las creencias limitadoras frente a las creencias expansivas.” Esto es lo que nos conduce a tratar a las personas como recursos en entornos empresariales.

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Cómo estamos entendiendo y orientando la liquidez.

Entendemos la liquidez orientándola a la optimización de recursos (personas), un pensamiento muy clásico, tratándolas como fichas intercambiables.

De esta manera, hemos pervertido la liquidez de las personas, y como resultado, las hemos congregado en grandes pools para que puedan ser re-asignables en cualquier momento y a cualquier proyecto.

¿Esta es la realidad de la liquidez? Veamos algunas de las consecuencias que esto puede tener:

  • El coste en la curva de aprendizaje y traspaso (de conocimiento), y adaptación de las persona al nuevo contexto, equipo y negocio.
  • Frustración, pues cambiar de ámbito de conocimiento es algo muy complejo, y si encima el cambio no es deseado sino que es impuesto no suele ser muy producente.
  • Inseguridad, ya que no sabes el periodo de tiempo que estarás haciendo algo, ni si tendrás oportunidad de continuar si lo deseas.
  • La estabilidad de los equipos salta por los aires, y en consecuencia productividad y su capacidad para ser predictivos.
  • Perdida del sentimiento de pertenencia a un grupo.

¿Os imagináis a un Arquitecto Java siendo re-asignado a un proyecto en SWIFT? ¿Un analista de negocio de seguros de automóviles asignado a carteras de inversión?

La imagen que encabeza esta publicación es de la película “Total Recall“, y en ese punto de la película (ojo SPOILER) estaban intentando “lobotomizar” al protagonista, ya que querían eliminar parte de sus recuerdos.

¿Os parece una imagen lo suficientemente representativa?

Las organizaciones líquidas.

Es aquí donde se encuentra el verdadero valor de la liquidez, no en la liquidez de los recursos sino de la organización, que busca entre otras cosas:

  • Poder reaccionar y adaptarse de manera rápida al mercado y las necesidades de sus clientes.
  • Disponer de una visión y orientación al valor construyéndose y organizándose entorno a value streams o network streams.
  • Poder asignar y gestionar de manera eficiente (lean) su presupuesto (esto si son recursos), así como su cartera de iniciativas.

Pero ¿Y cómo articulamos todo eso con las personas que componen nuestra organización?

Supongamos que tenemos nuestras cadenas de valor definidas, ¿Qué os parece si intentamos mantener a los equipos estables y los asignamos a los productos que aporten a las cadenas de valor?

Moviendo a los equipos en nuestras cadenas de valor no estaremos volviéndolos locos, no estaremos impactando en la productividad de los equipos, seguiremos siendo “predecibles” y no estaremos estresados pensando en el próximo cambio.

¿Qué opináis? ¿Están las organizaciones entendiendo y orientando bien su liquidez?

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