El artículo que leeréis a continuación es la traducción del artículo original «Agile adoption is not agility» de Matt LeMay. Gracias Matt por permitirme realizar la traducción.
Solo el 4% de los participantes en una encuesta popular dicen que las prácticas ágiles hacen que sus organizaciones se adapten más fácilmente. ¿Cómo podemos implementar Agile de manera que esté a la altura de su nombre?
Hace unos meses, leí un brillante caso de estudio sobre una organización que logró una adopción Agile a gran escala. Usando un popular marco de escalado Agile, pudieron reorganizar toda su función de producto en pequeños equipos multifuncionales dirigidos por Product Owners recién nombrados. Estos equipos se mantuvieron en estrecha alineación a través de unos objetivos de empresa transparentes y bien comprendidos. Fue una historia bien contada con un final feliz: una organización heredada hizo la transición completa a una nueva y emocionante forma de trabajar.
Lo gracioso es que en realidad trabajé con esta organización hace un par de años. Y mientras que su transformación Agile puede parecer un éxito de libro, era muy diferente sobre el terreno. ¿Esos Product Owners recién nombrados? Muchos de ellos eran ex «analistas de negocio» a los que se les había dado un nuevo título sin información sobre cómo habían cambiado sus responsabilidades. ¿Esos objetivos de empresa transparentes y bien entendidos? Todavía eran secundarios a mandatos inconsistentes a corto plazo provenientes de la gerencia. Los títulos, las líneas de reporte y los nombres de las reuniones habían cambiado — pero los problemas subyacentes seguían siendo exactamente los mismos.
Este caso de estudio, como muchos que he encontrado en la última década, muestran la adopción de una herramienta, tecnología o metodología particular como un caso de éxito. Esto no es una gran sorpresa, dado que tales casos de estudio a menudo son escritos por las mismas personas que venden esas herramientas, tecnologías y metodologías. Es bastante fácil combinar la adopción exitosa de una herramienta o metodología dada con la realización exitosa del propósito declarado de esa herramienta o metodología — pero ¿es correcto?
El Informe VersionOne sobre el estado de Agile en 2018 ofrece una respuesta bastante clara: solo el 4% de los participantes de la encuesta Agile más grande del mundo respondieron que las prácticas ágiles permiten una mayor adaptabilidad a las condiciones del mercado.
Para dar un poco de contexto, esto sería como leer una encuesta de practicantes de yoga en la que solo el 4% reporta una mejora en su bienestar físico o mental. El objetivo de las prácticas ágiles es hacer que las organizaciones se adapten mejor a las condiciones del mercado. Si no estás haciendo eso, entonces, ¿qué estás haciendo?
La respuesta, en demasiados casos, es que Agile está cambiando la apariencia de cómo se realiza el trabajo sin cambiar la sustancia de cómo se hace el trabajo. En mi libro Agile for Everybody, llamo a esto «La trampa de los frameworks»: un ciclo de cambio superficial que se perpetúa a sí mismo y que no logra abordar los problemas organizativos subyacentes.
Esto no es sólo un problema ágil. Esta misma trampa a menudo se presenta a las organizaciones que experimentan la «transformación Lean», la «transformación Design Thinking» o cualquier transformación que pueda medirse mediante la adopción de un conjunto bien documentado de reglas y prácticas. Muchas organizaciones ven la adopción de estas reglas y prácticas como una receta infalible para el éxito, sin preguntarse qué significa realmente el «éxito», y qué hay en su enfoque actual que les ha impedido lograrlo.
Para las organizaciones que buscan cultivar una verdadera agilidad empresarial, esto significa reconocer que el trabajo por delante es más complicado y complejo que dibujar unas pocas líneas en los organigramas o dar a algunas personas títulos nuevos y sofisticados. De hecho, la belleza del movimiento Agile es que nos obliga a abrazar la singularidad e individualidad de nuestros compañeros y clientes, y aceptar la inevitabilidad del cambio constante. La adopción de prácticas ágiles a expensas de los principios Agile garantiza que las organizaciones no verán los beneficios de ninguno de los dos y finalmente se encontrarán en el mismo lugar en el que comenzaron.
De hecho, las experiencias más gratificantes que he tenido trabajando con Agile son aquellas en las que los equipos y las organizaciones adoptan tanto las prácticas ágiles como los principios ágiles — y están dispuestos a hacer el arduo trabajo de mantenerlas alineadas para lograr resultados específicos del mundo real para sus compañeros y sus clientes. Aplicar este enfoque holístico de Agile requiere mantener un seguimiento cuidadoso de tres cosas: por qué estamos cambiando hacia Agile en primer lugar (principios y valores), cómo estamos cambiando la forma en que trabajamos para promulgar esos principios y valores (prácticas ágiles), y — quizás lo más importante — lo que realmente les está sucediendo a nuestros compañeros y clientes al implementar estas prácticas (resultados del mundo real).
Cuando adoptamos este enfoque holístico, ya no podemos culpar a las prácticas por no lograr mejores resultados — ni tampoco podemos culpar a los principios por ser demasiado vagos y aspiracionales. Cualquier marco o enfoque bien documentado, «ágil» o de otro tipo, constituye un excelente punto de partida si somos lo suficientemente valientes como para evaluar honestamente qué funciona y qué no funciona, y ajustar el rumbo según sea necesario. De manera similar, cualquier marco o enfoque bien documentado está destinado a fallar si valoramos un conjunto abstracto de reglas sobre los resultados del mundo real.
Es, y debería ser, impactante, que el 96% de los encuestados de la encuesta Agile más grande del mundo crea que las prácticas que han implementado no cumplen con su principal promesa. Pero, mientras las organizaciones estén buscando soluciones tipo bala de plata y ejemplos de pintura por números a seguir, ¿quién puede culparlos? Los líderes y Agile Coaches con los que he trabajado y que impulsan resultados sustanciales son aquellos que se resisten a las respuestas fáciles y que permiten a sus equipos cambiar la forma en que trabajan si eso no les ayuda a alcanzar sus objetivos. Como dijo Andy Hunt, firmante del Manifiesto, «los métodos ágiles les piden a los practicantes que piensen, y francamente, eso es difícil de vender».
